Decir que el éxito de un proyecto depende de un gran número de factores (humanos y técnicos) a lo largo de su desarrollo es un lugar sumamente común. Sin embargo, es un lugar común cierto, que puede volverse nebuloso al momento de atender los factores clave en la arena de la práctica.
Para fines didácticos y para sobrevolar algunos factores de éxito, simplifiquemos la cronología de un proyecto, desde una perspectiva muy general, en dos grandes fases: la de Diagnóstico y Diseño de Soluciones y la de Implementación de las mismas.
Dentro de la primera fase podemos mencionar, sin pretender presentar una lista exhaustiva, los siguientes factores: la conformación del equipo de base, el establecimiento de objetivos realistas y de un plan de trabajo detallado, la realización de un diagnóstico profundo y objetivo de la situación que se pretende mejorar y por último el diseño creativo y minucioso de posibles alternativas de solución.
Una vez terminada esta macrofase se está de frente a un momento clave, en donde se debe mostrar determinación para tomar decisiones: seguir e implementar las nuevas ideas y detonar los cambios o dejar las recomendaciones para un momento “más propicio”. Si la voluntad y los recursos existen, se embarca en la fase de Implementación. En ella, igualmente, el éxito se sostiene de varias cuerdas: un plan de implementación coherente con lo diseñado, un plan de comunicación efectivo, una capacitación robusta sobre los nuevos procesos y herramientas, un ritmo natural en la implantación del cambio, un monitoreo continuo de los indicadores de desempeño hasta alcanzar las metas trazadas, etc.
Los cánones de la gestión podrían establecer que, a grandes rasgos, si se estos factores son atendidos rigurosamente, el proyecto será exitoso. Sin embargo, más allá de los factores antes mencionados, merodea uno más sutil y, muchas veces, poco explícito que puede ser determinante a lo largo de todo el proyecto: “el Poder”, esa capacidad de influencia entre los seres humanos. Si las personas con cierto poder en la organización no están convencidas de los cambios, pudieran, ya sea, disminuir la velocidad y la calidad del cambio o simplemente impedirlo. Es por eso que los ejecutores del proyecto deben analizar qué tipos de poder existen en la organización, quiénes lo poseen y hablar del tema sin tapujos con los líderes del proyecto, para incluir a esos actores clave dentro de la dinámica, convencerlos con argumentos (si se desea que los cambios sean sostenibles) y hacer que se vuelvan generadores de ideas, jugadores del equipo del cambio. En la literatura, se mencionan regularmente cuatro tipos de poder que pueden existir en una empresa (el caso que nos atañe en este momento):
1. El poder fundado en la expertise: el que tienen personas que por su conocimiento o experiencia se vuelven referentes e indispensables en la organización. Son los especialistas de la empresa. Ellos deben proporcionar el conocimiento detallado para diseñar las soluciones técnicas.
2. El poder basado en la personalidad: sustentando en el carisma, en la capacidad de expresión. Quienes poseen este tipo de poder suelen ser elementos clave para que sus “seguidores” se sumen a los esfuerzos del proyecto. La reticencia de una sola persona puede llevar un proyecto al fracaso.
3. El poder legítimo o jerárquico: fundamentado en una posición oficial dentro de la empresa. Evidentemente, si el proyecto no es apoyado por quienes poseen el poder legítimo, las posibilidades de éxito son nulas.
4. El poder político: que se tiene por el hecho de formar parte de un grupo, ya sea éste formal como un sindicato o informal como un grupo basado en una simple afinidad de ideas. Los grupos de poder político pueden ser una fuerza positiva para impulsar cambios. Sin embargo, también pueden llegar a ser un dolor de cabeza para llevar a buen término un proyecto, por ejemplo, cuando los cambios se perciben como una imposición autoritaria o cuando se impactan las zonas de confort del grupo.
El poder en una organización es un jugador activo; un jugador de peso que puede ser fundamental en la consecución de un objetivo. Por ello, al identificar a los actores de poder (y el tipo de poder que poseen), es necesario establecer canales directos de comunicación que permita al equipo del proyecto, conocer sus opiniones y cabildear las ideas de cambio para mejorarlas. Debe existir una estrategia de integración, de unificación de miras, para que, en la medida de lo posible, el cambio sea el cambio de todos. Así, el poder, puesto en la mesa como un dossier que merece atención durante todo el proyecto, se añade a los otros factores de éxito, para que se pueda.
Ricardo Cuéllar Espino, consultor de ADV consulting, es Ingeniero Industrial egresado del École Polytechnique de Montreal, Canadá.