La gestión del cambio: factor de éxito de un proyecto.
Todos los cambios generan incertidumbre. Cambiar de ciudad, de trabajo, de hábitos. El desconocimiento de un entorno y los riesgos que presenta una nueva situación con respecto a un confort inicial, en donde el aprendizaje se tiene y el modus operandi se domina, produce un sentimiento de inseguridad que no es grato para la mayoría de los seres humanos. Desequilibrado, plantado en un terreno percibido como movedizo, el ser humano reacciona naturalmente enfrentando el cambio con barreras, con rigidez: como el niño temeroso del agua, que se mueve con tiesura en sus primeras zambullidas; la costosa adaptación se vuelve un imperativo: Nadar o ahogarse. Cambiar para adaptarse, adaptarse para sobrevivir.
Darwin lo puso sobre la mesa para los seres vivos. La historia reciente nos lo muestra para toda organización, cualquiera que sea su perfil: Evolucionar o morir.La dinamicidad del mercado y la innovación tecnológica obligan a las compañías a cambiar y por ende a toda su gente, para ser más flexibles y eficaces: Empleados que han trabajado toda su vida con papel y lápiz ahora se ven en la necesidad, de un día para otro, de manipular una computadora. Vendedores acostumbrados a pasar su tiempo con distribuidores se tienen que enfocar en el cliente final. Gerentes que esperaban su junta presencial trimestral se reúnen ahora de manera virtual por medio de videoconferencias. Oficinistas, habituados a la comodidad de su escritorio, son empujados a viajar constantemente. Personal que ejecutaba acciones basados en la intuición, tiene ahora que argumentar el porqué de sus estrategias.Las compañías necesitan considerar a la capacidad de cambio inteligente como una de sus principales virtudes, ya que cuando se emprenden proyectos de envergadura se presenta intrínsecamente, además de los aspectos técnicos, un proceso de cambio que debe ser llevado atentamente, de la mano, con ritmo.
Para llevar a buen término un proyecto, en el que un grupo de personas tiene que cambiar algún aspecto de su trabajo, existen varios factores. Sin pretender ser exhaustivo, planteo cuatro que considero fundamentales:
1. Manifestar claramente los beneficios que aporta el cambio para los implicados. Este punto, evidente, es la base para suavizar y acelerar el cambio. Vender la idea es fundamental para abrir mentes y poner inicialmente a algunos del lado del cambio. Los implicados deben conocer claramente la razón del cambio para evitar especulaciones y rumores que los predispongan negativamente. Una sesión formal de información, de preguntas y respuestas, de argumentación, es el principio debido. Si estamos conscientes de que ciertas acciones son claves para que el proyecto tenga éxito, es fuertemente recomendable sumarle beneficios al implicado, ligando esas acciones a incentivos económicos que aumenten la probabilidad de llegar al resultado deseado.
2. Articular una estrategia robusta de comunicación. Para que todo funcione, los implicados y las personas que tengan alguna relación laboral directa con ellos, deben tener información completa de los porqués, de los cómos, de los quiénes y de los cuándos que encierra el proyecto. Aun más si se pretende que un proyecto sea visto como un propósito de toda la compañía y no sólo de algunas áreas. Hay que poner el faro en el mismo lugar para todos, aun cuando en el barco algunos remen y otros reparen los remos.
3. Implementar una metodología sencilla de monitoreo durante el proceso de cambio. Para saber si las acciones claves se están desarrollando, debe existir un sistema que provea de indicadores periódicos. Saber prontamente lo que ocurre, permite hacer revisiones, ajustes y tomar medidas necesarias, antes de que cueste demasiado hacerlo. Dotarse de medios para reaccionar ágilmente es fundamental durante el proceso, ya sea, para mejorar el diseño del proyecto, para remediar alguna falla o para acicatear el buen desempeño de los implicados.
4. Propiciar un coaching cercano a los implicados por parte de los líderes de cambio. El liderazgo es fundamental. Una relación cercana entre el líder (coach) y los implicados es medular para motivar a estos últimos. Guiar, aclarar dudas, explicar, con criterio y de manera personal, la flexibilidad y los bemoles de un sistema implantado, de la nueva manera de trabajar. Cuestionar, hacer reflexionar. El líder debe estar consciente de los factores personales que puedan influir en el proyecto como grupos de poder, líderes de opinión alternos, propensión a actitudes negativas o al desánimo. Él administra esfuerzos y escucha el sentir de sus subordinados, transmitiendo tranquilidad, convencimiento y firmeza.
El cambio es una constante en las empresas. Para aquel niño temeroso del agua, es mejor que un maestro le enseñe la técnica de la natación y lo acompañe en su aprendizaje, que dejarlo a su instinto con el riesgo de un ahogamiento. Así, en una compañía es esencial que los líderes de cambio conduzcan con talento una gestión del cambio bien planeada. En gran medida, de eso depende el éxito de un proyecto y la evolución de una empresa.
Ricardo Cuéllar Espino, consultor de ADV consulting, es Ingeniero Industrial egresado del École Polytechnique de Montreal, Canadá.