Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o espera.
Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.
Un paradigma bien conocido es que, para que una organización sea exitosa,independientemente del ramo en el que actúe, debe ser no sólo eficaz, sino eficiente. Las acciones necesarias para alcanzar una meta deben ser claramente fijadas: un camino trazado para el andante. Además, los recursos que implica la consecución del objetivo deben ser preparados con visión: las energías listas para recorrer el trayecto. Si no se prevee lo necesario para una tarea, se corre el riesgo de desperdiciar o de no contar con lo suficiente, dejando la tarea inconclusa o mediocremente realizada.
Una organización que desee alcanzar sus metas usando de manera óptima sus tres recursos más importantes -el tiempo, el dinero y el capital humano- precisa conocer la magnitud del trabajo a realizar. Para una compañía que busca inequívocamente beneficios económicos, esta premisa se vuelve una ley. Una ley que es quebrantada actualmente por muchas compañías en la actualidad, debido a que un sin número de altos mandos no tienen información confiable, generada mediante una base metodológica, sobre la cantidad de trabajo que debe ejecutar su personal. Se toman decisiones de manera empírica. Se presupone o se estima a la ligera. Falta información.
Esto puede propiciar, por un lado, burnouts, situaciones en donde la calidad de vida del personal disminuye por la sobrecarga de trabajo, además de resultados de baja calidad; por otro lado, una fuerza de trabajo sobrada en número, retos y motivación disminuidos.
El común de las empresas no cuenta con esta información debido a que se ignora o se soslaya su importancia, o simplemente, se desconocen las técnicas de evaluación.Un método globalmente reconocido para este efecto es el de los “Tiempos y Movimientos”. Esta metodología consiste en un procedimiento estándar para calcular las cargas de trabajo, cuya esencia es el desglose de actividades inherentes a un puesto preciso, identificando en ellas los elementos clave de los que depende la duración de la ejecución.
Esta metodología puede aplicarse de distintas maneras, y con diferentes niveles de rigor y detalle según el tipo de labor a evaluar. Por ejemplo, no se pueden analizar del mismo modo el trabajo deun obrero que martilla cajas en una línea de producción, que las actividades de un facturista que pasa su día detrás de un escritorio. La idea medular del método permanece, sin embargo, debeadaptarse a las condiciones de los puestos bajo la lupa y a los requerimientos de la organización. De tal manera, y según las exigencias del análisis, se puede llevar a cabo un estudio profundo que implique acompañamientos “sombra” (en donde un asesor –como una sombra- observa a la persona evaluada y toma notas durante todo el turno de trabajo), o bien, se pueden utilizar estimaciones de varias fuentes de experiencia y corroborarlas con listas de estándares.
El resultado de la evaluación: un resultado numérico, una cantidad de tiempo en horas/hombre por puesto, correspondiente a un período deseado – normalmente semanal-, que deja atrás las suposiciones empíricas y que es fácilmente comparable, argumentable y comprensible. Una herramienta de peso para que los decision makers moldeen, en base a datos concisos, su estructura organizacional con miras a optimizar sus recursos y focalizar los talentos y la energía de sus trabajadores en donde más frutos genere.
A fin de cuentas se pretende conocer para planear. Y planear para actuar. El conocimiento de la volumetría del trabajo para ser, estructuralmente, más eficiente.
Ricardo Cuéllar Espino, consultor de ADV consulting, es Ingeniero Industrial egresado del École Polytechnique de Montreal, Canadá.