Las áreas de Comunicación Interna de las grandes corporaciones normalmente están repletas de gente con gran talento y creatividad, pero si no se tiene claro el propósito del área, orden y control de las tareas, regularmente se convierten en el juguete del algún alto directivo o en un apaga incendios, por los que frecuentemente no son reconocidas por su gran eficiencia y su servicio hacia las demás áreas.

El objetivo final de un Área de Comunicación Interna debe ser el servir como un medio para coordinar los diferentes mensajes que se quieren difundir a la organización, mismos que deben surgir de una estrategia corporativa definida.

En un proyecto realizado recientemente nos topamos con el caso de un área de Comunicación Interna , en donde se presentaban las siguientes circunstancias:

1. No existía una definición clara de cuál era la función del área, dentro del contexto global de la organización.

2. Los diferentes niveles y áreas de la organización tenían diferentes expectativas en cómo, el área de Comunicación, debía apoyarlos. Se tenía una pésima opinión en cuanto al compromiso en el nivel de servicio de la misma (incumplimiento de los tiempos).

3. El personal del área normalmente se pasaba apagando incendios, en donde constantemente llegaban pedidos urgentes y se cambiaban las prioridades todo el tiempo (falta de planeación)

4. En cuanto a la gestión de las tareas, no se conocía en detalle en qué proyectos estaba trabajando cada uno de sus elementos, y sobre todo, cuál era el avance de los mismos. Normalmente la gente no sabía que estaría haciendo al dia siguiente, respecto a los pedidos atrasados contra los nuevos.

5. Cada nuevo proyecto era atendido de una forma radicalmente distinta, en donde una y otra vez se tenia que crear la misma fórmula. La gente tenía que trabajar horas extra, además de subcontratar proveedores (costo adicional), para poder cumplir de alguna forma con los requerimientos. (¿Te suena conocido este caso?).

La solución de este caso fue en 3 partes:

a) Un Modelo de Procesos (Horizontal, porque muchas de las tareas no corresponden al Área de Comunicación Interna, sino al área generadora de la información).

b) Un esquema de Gestión (Vertical), en donde el líder del área pudiera saber exactamente qué tareas estaba desarrollando cada miembro del equipo, qué requerimientos saldrían en tiempo y cuáles tendrían retrasos.

c) Un Modelo de CRM (Customer Relationship Management-Administración de la Relación con los Clientes. En donde el concepto de CRM para ADV es que no puede ofrecer todo a todos, a menos que se tengan los recursos suficientes.

A continuación explicaremos brevemente en que consistieron las 3 partes de la solución.

a) Primero, un Modelo de Procesos en donde se establecieron los mismos pasos-etapas para cada uno de los requerimientos, clasificándolos en 3:

1) Comunicación Interna

2) Evento

3) Reconocimientos

Partiendo de esto se establecieron en detalle la información, herramientas y estándares de tiempo y servicio requeridos para cada tipo de requerimiento, de modo que ya se tenían “caminos trazados” para resolverlos. Es decir, para realizar las comunicaciones había una secuencia específica de pasos, respecto a las campañas internas de las áreas; diferente a la de los eventos, donde se establecieron las tareas a desarrollar para armar eventos; y los reconocimientos, que combinan una mecánica de “ganadores”, un esquema de comunicación, y quizás un evento de premiación.

b) Un esquema de Gestión (control): Se establecieron por cargas de trabajo las horas/hombre requeridas para realizar las diferentes tareas, de acuerdo a ciertos criterios. Con esta información se desarrolló una herramienta de asignación y balanceo de cargas, que permitió el asignar, de acuerdo a capacidades y disponibilidad, las tareas de los requerimientos a cada persona (miembro del área y/o proveedor), y así poder dar el seguimiento en detalle de los avances de cada tarea, de una forma muy sencilla.

c) CRM. Esta fue la parte más estratégica de la solución. Consistió en, una vez que se determinó la limitante de recursos (personal del área) para poder dar servicio completo a todos los clientes internos, se estableció un modelo en base a roles, en donde de acuerdo a quién hace la solicitud, sería el nivel de profundidad en el servicio que se prestaría, por los diferentes tipos de requerimientos (procesos). Por ejemplo, si un Vicepresidente era quien solicitaba la realización de un evento, el área de Comunicación tendría un rol de Diseñador-Implementador de todo el evento; en cambio, si una Jefatura solicitaba el mismo servicio, se limitaría a darle una orientación sobre cómo realizarlo, de modo que así se cuidaría la estandarización de los servicios. Una vez que esto se comunica y que cada quien sabe lo que puede pedir y recibir de esta área, la percepción del servicio es diferente.

Este es otro ejemplo sencillo de que en cualquier área se puede mejorar teniendo compromiso, entusiasmo y sobre todo el conocimiento de cómo trabajar eficientemente. Pero como siempre, si el responsable del área no está comprometido, o carece de liderazgo, no hay cambio que sea efectivo.

Fernando Ralero tiene más de 15 años trabajando en consultoría, habiendo asesorado a más de 40 empresas en 8 países. Es creador del concepto de Integración Estratégica Comercial y estructuró el actual Modelo de ADV de Administración de Crisis. Actualmente es Director de ADV consulting.