“…definitivamente fue un gran partido. El Barcelona venció al ManU 17 Grandes Jugadas contra 12 en la final de la codiciada Champions League”. Si usted leyera esta línea en su periódico preferido, ¿qué pensaría? ¿Acaso alguien haya inventado este marcador estético, debido a su inconformidad con las victorias del equipo que “no merece ganar” o “no juega bonito”? Tal vez le suene descabellado que un equipo venza a otro por las “Grandes Jugadas” realizadas por sus jugadores. Pero ¿qué es una Gran Jugada? ¿Cómo se define? ¿Cuáles son sus características? ¿Quién las determina? La subjetividad reinante.

Así de ilógico, como pudiera sonarle esto, en las empresas (sobre todo tratándose de la evaluación del personal o de un proyecto difícil de relacionar a un beneficio económico a corto plazo), comúnmente se establecen indicadores de éxito que suelen ser muy subjetivos y que, por lo mismo, generan desconcierto o confusión. En otras ocasiones, los indicadores, simplemente, no existen.

Cuando se lleva a cabo un proyecto, es indispensable establecer indicadores, que son una muestra –sí, una muestra, no una fotografía completamente fidedigna- de lo que está sucediendo en la empresa o del grado de alcance de los resultados supuestos en el proyecto. Un ejemplo me viene a la mente: en un proyecto, se sugería que ciertas acciones puntuales de la empresa fueran evaluadas según el impacto en la mejora la relación con los clientes. Pero, ¿cómo se puede evaluar esta mejora? ¿Por el número de carcajadas que lance el cliente durante las reuniones? ¿Por el número de chistes contados? Aquí debe fijarse, inevitablemente, un indicador económico, ya sea el volumen de compras, el margen de ganancia o algún otro según el caso. Es la mejor manera de dimensionar nuestra relación de negocios –no la relación personal- con los clientes.

Luego del diseño de un proyecto, o el establecimiento de un nuevo proceso, los indicadores se presentan como una herramienta necesaria: indicadores del éxito global del proyecto, así como indicadores de desempeño individual del personal. Para esto, es fundamental, en la medida de lo posible, definir variables cuantitativas para disminuir sus raíces subjetivas. Una vez definidas las variables, se deben establecer los indicadores. Estos, deben ser claros (que todos los implicados los comprendan), transparentes (sin “manos negras” en el proceso de calificación), y sobre todo, sencillos de calcular e interpretar (de nada sirve diseñar un indicador totalizante, basado en una fórmula unificadora de todas las variables, si no se cuenta con los datos de entrada o que implica la creación de un departamento exclusivo de cálculo de indicadores. La medicina podría resultar más costosa que la enfermedad).

Una vez establecidos, los indicadores deben revisarse por parte de los líderes, en períodos preferentemente cortos y preestablecidos, para tomar las decisiones correctivas pertinentes. Los indicadores podrán mostrarnos los síntomas de algo que no marche según las expectativas, mucho antes de que la situación explote: así como el dueño de un equipo de fútbol, puede percatarse del desempeño de su oncena con puntos y goles, sin tener que identificar y analizar las Grandes Jugadas que nunca terminaron en gol.

Ricardo Cuéllar Espino, consultor de ADV consulting, es Ingeniero Industrial egresado del École Polytechnique de Montreal, Canadá.